第三章    規劃的基本原則

　

　

規劃

不確定環境下的規畫 規劃的理由 對正式規劃的批評 規畫能改善組織績效 ？

計畫的類型 策略規劃 Vs. 戰略規劃 以時間來區分計畫 特殊性計畫 Vs.   方向性計畫 單一用途計畫 Vs. 常置計畫

目標管理 （MBO） 什麼是目標管理 MBO 的共通要素 MBO 行得通？ 設立目標的步驟

策略的重要性

選擇利基 策略管理過程 策略管理過程的重要步驟 SWOT 如何研擬策略 決定競爭策略 維持競爭優勢 導航策略（Directional Strategy）

TQM是策略武器

創業精神—策略規畫的特殊個案 創業精神（Entrepreneurship） 創業家的共通特性 創業家 Vs. 傳統管理者

　

規劃(Planning)

　

定義：

設定組織目標，擬定達成目標的策略，建立周延的計畫架構, 以整合和協調活動。

包括：

目的 → 做什麼
手段 → 怎麼做

分為：

非正式(informal) → 沒有書目記錄

正式(formal)

使命宣言(Mission Statement)

迪士尼    — 讓人開心

華瑪    — 讓老百姓有機會買有錢人買的東西

波音    — 將航太科技推到極點，接受鉅大的挑戰，為人所不能為

3M    — 用創新的方法解決不能解決的問題

耐吉    — 經驗競爭的激動，不但要贏，而且要將對手打得一敗塗地

　

不確定環境下的規劃

　

企業所處的環境是動態的，組織的生存與成功不能靠運氣。所以, 管理必須謹慎地規劃。

　

規劃的理由

　

對正式規劃的批評

       1. 規劃難免綁手綁腳。

       2. 在動態環境下怎麼可能做規劃。

       3. 正式規劃會扼殺直覺和創意。

       4. 規劃讓管理者只注意今天的敵人，而忽略了明天的存亡。

       5. 正式規劃的成功，可能正好邁向失敗。

　

規劃能改善組織績效？當 然!!

事實證明：

      1. 正式規劃可得到正向的財務報酬。

      2. 規劃過程和執行計畫的品質對績效的影響大於計畫的規模。

      3. 管理者會採取權變計畫(contingency plans)來增加彈性。

      4. 規劃系統或策略架構, 是不會扼殺創意和洞察力的。

　

計畫的類型

　

策略規劃 vs. 戰略規劃

　

策略規劃(strategic plans)	戰略計畫(Tactical plans)
— 適用於全組織，設立組織的整          體目標和組織在環境中的定位	— 詳細界定如何達成整體目標
— 五年以上	—   實現策略      —  月、週、天
例: Levi's男士牛仔工作褲→女性            和小孩→流行服飾→鞋子→汽            車椅套   例: Motorola放棄消費性產品市              場，專攻工業產品

　

以時間來區分計畫

＊ 計畫涵蓋時間的長短，會因組織的變動性而有所不同。

特殊性計畫 vs. 方向性計畫

單一用途計畫 vs. 常置計畫

目標管理
(Management by Objectives, MBO)

什麼是目標管理

    — 1954年 Peter Drucker 所提出

特色：

       1. 員工和管理者一起設定確切的績效目標

       2. 管理者定期檢查員工達成績效的程度

       3. 根據進度獎勵員工

MBO的共通要素

       1. 目標明確

         — 目標必須是可以量測和評估的具體目標。

       2. 參與式決策

         — 管理者和員工共同設定目標，決定如何達成目標。

       3. 時限清楚

         — 每個目標都必須在預定的時間內達成。

      4. 績效回饋

         — 提供員工進度回饋，以達成具體目標。

MBO行得通？

    — 目標愈困難 愈有效

     1. 參與式目標設定誘使員工設定更困難的目標

     2. MBO可以提高員工績效和組織的生產力

設立目標的步驟

     1. 確認每位員工的工作任務

     2. 建立每項任務的特定目標(specific goals)和挑戰目(challenging goals)

     3. 確定每個目標的完成時間

     4. 鼓勵員工積極參與

     5. 確定目標的優先序

     6. 依困難度和重要性排序目標

     7. 建立回饋機制以評估目標的達成度

     8. 依目標達成度設定獎酬

Deming有話說

     1. 量化目標鼓勵員工重“量”而非重“質”

     2. 員工把目標當成上限(ceilings)而非下限(floors)，達到目標就了事了。

     3. 達成目標的壓力過大時，員工以捏造數字的手段來達成目標。

策略的重要性

1. 1970和1980年代因為能源危機、市場開放、科技進步、全球競爭，改變了規劃的本質。

2. 管理者必須分析環境，評估組織的優勢和劣勢，捉住機會創造競爭優勢。

3. 69﹪的企業有策略計畫，其中89﹪確實奏效。

4. 策略規劃已經由私部門(private sector)擴展到公部門(publicsector)的政府機構、醫院、和教育機構。

選擇利基

策略管理過程(Strategic Management Process)

策略管理過程的重要步驟

    1. 界定組織的使命、目標和策略

      — 使命(mission)：定義產品和服務的範圍
                                           “What business are we in?”

      —  NPO更重要

      —  例：Panasonic：家庭娛樂事業

    2. 分析組織所處的環境

      — 競爭對手的行動

      — 懸而未決的政府法令

      — 顧客的偏好

      — 人力資源市場

      — 例：Thermos 的 electric barbecue grill

    3. 界定組織可資利用的機會和面對的威脅

      — 機會(opportunities)：正向的外部因素

      — 威脅(threats)：負向的外部因素

      — 例：Telecommuting 對賣modem、Fax的是機會對郵局和快遞業則是威脅

    4. 分析組織的內部資源

      — 優勢(strengths)：資金、員工技能、專利；行銷、 研發、財務.

           》特殊能力(distinctive competence)：獨有的技能或資源

      — 劣勢(weakness)：組織所缺乏的資源

核心專長

SWOT

            Amazon URL http://www.amazon.com/

    1. 網路書籍零售業

     — 沒有設立任何書店, 最低存貨,

     — 提供2500萬種圖書的電子採購單

    2. 競爭優勢

     — 資訊內涵豐富

     — 實體設備成本極低

     — 客層廣

     — 顧客可以找到新書介紹文章, 了解內容

     — 顧客擁有更多的選擇, 更強的搜尋能力

     — 無需準備倉儲空間和零售店面, 節省成本

    3. 劣勢

     — 圖書清單來自出版社和批發商的資料庫

     — 重複發書手續, 增加非必要的成本…...

如何研擬策略

總體策略(grand strategies)

1. 成長策略

2. 穩定策略

3. 減縮策略

4. 混合策略

   1.  成長策略(growth strategy)

     — 愈大愈好：銷售額、員工、市場佔有率

     — 做法 :

        》直接擴大：增加公司的規模、營收、業務和人力

             例：西北航空自己供應空中食物

        》合併(merger)：兩家規模相當的公司共組新公司

             例：Lockheed - Martin

        》併購(acquisition)：大公司買下小公司，將該公司的營業納入。    

        》多角化經營：

             例：百事可樂買下Pizza Hut, 7-Up

小吃大真偉大

Bernie Ebbers，長途減價服務公司Worldcom，1997年打算以300億美元收購大四倍的MCI，Worldcom + MCI = 第一家所有通訊服務的公司，歷史最大的一宗併購案(merger)。URL http://www.wcom.com/；URL http://www.mci.com/

   2.  維持策略(stability strategy)

     — 服務相同的市場和顧客，維持市場佔有率

     — 適用於：1. 環境穩定不變時

                           2. 組織績效令人滿意時

                           3. 缺少有價值的優勢，也沒有致命的劣勢時

                           4. 沒有特殊的機會，也沒有要命的威脅時

    — 例：Kellogg

   3.  減縮策略(retrenchment strategy)

     — 組織減肥時(downsizing)

     — 在衰退的環境中所採取的策略

     — 例：Apple、美國陸軍、通用汽車

   4.  混合策略

     — 同時採行上述兩種以上的策略

      — 組織的一部份追求成長策略，另一部份則採減縮策略

決定競爭策略

競爭策略(competitive strategy)為讓組織明顯優於競爭對手的策略。

— Michael Porter

維持競爭優勢

我最親愛的美國公民(citizen)和網民(netizen)們.......

                             2001年1月20日白宮前

                             Bill Gates 的總統就職演說

導航策略(Directional Strategy)

          → Encyclopaedia Britannica

    1. 強勢品牌: 百科的代名詞

      — 1990銷售直線下降, 跌幅超過五成

    2. 推出光碟 (1994)

      — 隨書附贈

      — 單獨購買: US$1000

    3. 以Internet 為經營重心, 提供有價值的資訊(1996)

      — 競爭優勢:EB是一個能保證高品質和提供客觀資訊的品牌

      — URL http://www.eb.com/

TQM是策略武器

　

TQM以顧客為焦點，強調品質和持續改善，愈能滿足顧客對品質的要求，就愈能使自己和競爭者有所區別，就能吸引和維持忠誠顧客 → 累積無人可敵的競爭優勢 ！ 例：Whirlpool、Daewoo、Oregon州立大學(建立一個聽不到任何怨言的大學)。

　

創業精神—策略規劃的特殊個案

　

創業精神(entrepreneurship)

       個人不受限於現有資源，把握機會，透過創新實現希望的過程。

創業家的共通特性

    — 高度的成就需求

    — 強烈相信命運操之在我

    — 勇於冒險

         幹練、富創意、敢冒險、辛勤工作、自信、樂觀、果斷、精力過人

　

Michael Dell

Dell Computer，在德州大學的宿舍開創事業，1983年(18歲)德州大學的新鮮人，販賣組裝電腦，買入陽春型的IBM，依顧客需求設計組裝，擴充功能每月可賣US$50,000-60,000。1984年夏天，離開學校，專門為醫師、律師、小型企業建構完整的個人電腦系統 (第一個月創下US$180,000的銷售紀錄)，9個月後，達US$600萬元，39位員工。

　

Dell的競爭優勢

   1. 高品質的硬體

   2. 全面的服務和技術支援

      — 依個別顧客的需求，精確地為其設計所需的個人電腦系統。

      — 在三天內做好並送達顧客手中

   3. 低廉的價位

      — 不經過經銷商，直接透過郵寄和其它直銷的管道，將產品銷售給顧客。

   4. 1992年免費服務電話, 每天要處理8000通銷售和服務電話

      — 億萬富翁(1億5千萬)

　

無資產公司

(Assetless Company)

公司將所有的產品全部都包給別人製造, 公司最主要的工作, 就是管理自己的品牌

--Robert B Reich(美國前勞工部長, 哈佛教授)

   Dell Computer

   Merill Lynch證券

   Disney

創業家 vs. 傳統管理者

　

策略性問題的優先順序

傳統管理者	創業家
我握有什麼資源	我需要什麼樣的資源    我如何取得這些資源
什麼樣的結構決定了組織	什麼樣的組織結構最好
與市場的關係	我如何從中獲利
如何降低影響執行能力的因素的    影響程度
什麼樣的機會最適當	機會在那裡